Aktuelle Gedanken und Zitate zum Thema Führung

Behandele andere wie du selbst behandelt werden möchtest?

Wie soll ich meine Mitarbeiter behandeln?

Der Gedanke ist oft genug zitiert und wiederholt worden: „Behandele andere Menschen (oder Mitarbeiter) so, wie Du selbst behandelt werden möchtest.“ Aber ist das auch richtig? Wie soll ich meine Mitarbeiter behandeln? Zunächst einmal ist es sicherlich nicht verkehrt, überhaupt darüber nachzudenken, wie ich andere Menschen behandele. Etwas (Selbst-)Reflexion hat noch niemandem geschadet. Und es sicherlich auch nicht falsch, anderen Menschen keine Dinge anzutun, die einem selbst unangenehm wären. Aber leider ist es oft nicht mit der einfachen Faustregel getan. Dazu sind Menschen nun einmal zu unterschiedlich in ihrer Persönlichkeit, in ihren Werten oder in ihrer Motivationsstruktur.

Führungskräfte sollten extra vorsichtig sein

Gerade für Führungskräfte ist die alte Faustregel besonders gefährlich. Das liegt ganz einfach daran, dass Führungskräfte oft etwas anders „ticken“ als ihre Mitarbeiter. Oft sind sie schließlich aus genau diesem Grund Führungskräfte geworden. Sie sind vielleicht etwas leistungsbereiter, ehrgeiziger, status- oder machtbewusster oder können sich besser „verkaufen“. Oft sind es nur kleine Unterschiede und im Einzelfall müssen diese auch gar nicht zutreffen. Aber in der Summe über alle Führungskräfte hinweg zeigen Persönlichkeitanalysen immer wieder ähnliche Muster: Führungskräfte sind im Schnitt einfach anders als ihre Mitarbeiter. Daraus resultiert auch die Warnung: Nicht alles, was Sie gut finden, wenn es Ihnen widerfährt, erleben Ihre Mitarbeiter genauso.

Das Beispiel Anerkennung

„Anerkennung suchen alle Menschen gleichermaßen“ ist ein oft verbreiteter Grundsatz der Mitarbeiterführung. Allerdings steckt auch hier der Teufel im Detail. Art, Umfang und Form der gewünschten Anerkennung variieren von Mensch zu Mensch erheblich. Ein Beispiel:  Vor kurzem hatte ich die erfahrene Führungskraft K., Abteilungsleiter eines Pharmaunternehmens, bei mir im Workshop. K. erlebte es selbst als sehr befriedigend, wenn er vor der versammelten Mannschaft Anerkennung bekam, z. B. in der Abteilungsleiterrunde. Für diese Führungskraft verstärkte es die Wirkung der lobenden Worte erheblich, wenn die Kollegen diese ebenfalls hörten.

Folgerichtig pflegte K. auch diesen Stil bei seinen Mitarbeitern. Wenn jemand eine besonders herausragende Leistung erbracht hatte, lobte er diese gerne in der Teambesprechung in Anwesenheit der Kollegen. Als wir im Workshop über die unterschiedlichen Motive von Menschen sprachen und hierbei insbesondere das Statusmotiv, das bei K. stark ausgeprägt war, kamen ihm erste Zweifel. Er befragte noch in der gleichen Woche seine Mitarbeiter dazu und erfuhr, dass allen, mit denen er sprach, die Situation gleichermaßen empfanden: Als extrem unangenehm und peinlich. So peinlich, dass sich einige bereits bemühten, keine besonders herausragenden Leistungen mehr zu zeigen, um nicht dem Lob vor versammelter Mannschaft „ausgesetzt“ zu werden.

Hier war also der Grundsatz „behandele andere wie du selbst behandelt werden möchtest“ grundfalsch. Für Menschen mit einem hohen Statusmotiv (dem Wunsch aus der Masse herauszuragen) ist die oben beschriebene Vorgehensweise genau richtig. Für Menschen mit niedrigem Statusmotiv (dem Wunsch, mit der Masse zu verschmelzen), gilt das genaue Gegenteil. Folglich ist hier meine eigene Präferenz der falsche Maßstab , wenn ich mich frage: Wie soll ich meine Mitarbeiter behandeln?

Zahlreiche andere Beispiele belegen das gleiche Dilemma: Der eine liebt Herausforderungen und es kann ihm gar nicht schwierig genug sein, der andere wird durch zu schwierig erscheinende Aufgaben völlig gelähmt. Der eine mag es, schnell, flexibel und auf Zuruf zu agieren, der andere bekommt in einer solchen Situation Panik, weil er Angst hat, den Überblick zu verlieren.

Da sich Führungskräfte im Schnitt bei vielen dieser sogenannten Leistungsmotive deutlich von ihren Mitarbeitern unterscheiden, ist es also gefährlich, den alten Grundsatz unreflektiert anzuwenden.

Was ist also zu tun?

Schnell wird klar, dass es hier kein Patentrezept gibt. Der erste und wichtigste Schritt ist es, überhaupt zu akzeptieren, dass andere Menschen einfach anders ticken, ohne deshalb weniger leistungsorientiert oder gar „schlechter“ zu sein. Dann gilt es, im Einzelfall herauszufinden, wie meine Mitarbeiter (jeder für sich) behandelt werden möchten. Das bedeutet nicht, dass die Arbeit damit zum Wunschkonzert für die Mitarbeiter werden soll. Vermeidbare Demotivation wie in dem Beispiel oben sollte jedoch auf jeden Fall vermieden werden. Grundsätzlich stehen mir drei Wege zur Verfügung, um herauszufinden, wie ich meine Mitarbeiter behandeln sollte:

  1. Fragen: Der einfachste Weg ist es immer noch, im persönlichen Gespräch herauszufinden, wie der Mitarbeiter sich die Zusammenarbeit vorstellt.  Einfache Fragen könnten dabei z. B. sein: Was wünschen Sie sich von unserer Zusammenarbeit genau? Gibt es Verhaltensweisen von mir, die Sie irgendwie irritieren? Wie möchten Sie geführt werden?
  2. Beobachten: Schauen Sie genau hin, Ihre Mitarbeiter in bestimmten Situationen reagieren. Sicherlich wäre in meinem Beispiel oben erkennbar gewesen, dass sich die Mitarbeiter beim Lob vor anderen unwohl fühlen.
  3. Versuch und Irrtum: Probieren Sie etwas aus, am besten mit Ankündigung. Dies eignet sich insbesondere für solche Situationen, die der Mitarbeiter selbst nicht einschätzen kann. Z. B. bei der Fragestellung, ob ein neues, komplexes Projekt für den Mitarbeiter geeignet ist. Sprechen Sie ab, dass sie es ausprobieren möchten und bitten Sie den Mitarbeiter, Ihnen offen zu sagen, ob dies für ihn oder sie so gut funktioniert oder was ggf. geändert werden müsste.

Mit diesen drei Methoden sollte es Ihnen gelingen, deutlich besser zu erfahren, was Ihre Mitarbeiter wirklich benötigen. Sie reduzieren damit das allgegenwärtige Risiko, von sich auf andere zu schließen. Gerne unterstütze ich Sie auch in diesem Prozess mit meinem Seminar oder Coaching zum Thema Motivationsstruktur als Schlüssel zum Erfolg.