Wer führt, ohne dass ihm die Menschen folgen, geht nur spazieren.

(Reinhard K. Sprenger)

Selbstcoaching spart manchmal den Coach

Heute habe ich beim Buchhändler meines Vertrauens eine Postkarte gefunden, die mir gut gefallen hat und die mich zu diesem kleinen Beitrag zum Thema Selbstcoaching für Führungskräfte inspiriert hat. Selbstcoaching gehört ja zu den Themen, die eher ungern von Coachs propagiert werden (aus verständlichen Gründen :-)). Trotzdem bin ich überzeugt, dass viele kleine Probleme des Führungsalltags sich mit der Beantwortung einiger Fragen auch lösen lassen, ohne dafür ein Coaching durch einen Profi in Anspruch nehmen zu müssen. Deshalb möchte ich im Folgenden einmal einige erprobte Fragen zur Auswahl stellen, die Ihnen helfen können, selbst eine Lösung für eine bestimmte Führungssituation zu finden.

Wenn die Situation, mit der Sie in der Führung zurecht kommen müssen, komplexer ist oder Sie lieber mit einem Gegenüber aus Fleisch und Blut statt mit Ihrem Spiegelbild arbeiten, freue ich mich natürlich trotzdem, wenn ich Sie bei Ihren Führungsherausforderungen mit professionellem Coaching unterstützen kann. Das gleiche gilt, wenn Sie lernen möchten, wie Sie Ihre Mitarbeiter coachen können.

Selbstcoaching ist wirkungsvoll

Diese einfache Form des Selbstcoaching über Fragen ist aus zwei Gründen oft sehr wirkungsvoll.

1. Selbstcoaching hilft über die konstruktiven Fragen, aus einer Situation der gefühlten Hilflosigkeit herauszukommen. Anstatt den inneren, ungewollt auftauchenden Fragen vom Kaliber „Warum muss das ausgerechnet mir passieren?“ Raum zu geben, beschäftigt sich unser Hirn auf einer bewussten Ebene gezielt mit konstruktiveren Fragestellungen.

2. Die Fragen zwingen uns, strukturiert über eine Problemlösung nachzudenken und bieten eine Anregung, in einer bestimmten Richtung nach einer Lösung  zu suchen. So werden die Gedanken im Kopf – oder noch besser auf dem Papier – sortiert und wir bleiben fokussierter in der Lösungsfindung.

Tipps zur Anwendung

Folgende Tipps sollen Ihnen helfen, ihre Selbstcoaching-Session so effektiv und effizient wie möglich zu gestalten.

1. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit (in der Regel genügen 30-45 Minuten) und suchen Sie sich einen ungestörten Platz.
2. Beantworten Sie nur die Fragen, von denen Sie vermuten, dass sie Sie wirklich weiterbringen.
3. Nutzen Sie Stift und Zettel. Die schriftliche Form (Stichworte oder ein Mind Map reichen völlig aus) macht vieles klarer.
4. Bleiben Sie konzentriert bei der Beantwortung der Fragen. Wenn Sie abschweifen, fokussieren Sie wieder zurück auf die Frage.
5. Gehen Sie bei der Beantwortung der Fragen so ehrlich mit sich selbst um wie es nur möglich ist.
6. Wenn Sie eine erfolgversprechende Lösung gefunden haben, probieren Sie diese lieber zunächst aus, anstatt noch ewig weiter zu analysieren.

Fragen zum Selbstcoaching

Die Reihenfolge der hier beispielhaft vorgestellten Fragen ist völlig willkürlich. Alle haben eines gemeinsam: Sie sind lösungsorientiert, nicht problemfokussiert. Dies führt bei vielen typischen Situationen des Führungsalltags in der Regel am schnellsten zu Ergebnissen. Beginnen Sie einfach mit der Frage, von der Sie glauben, dass Ihnen die Antwort am meisten weiterhelfen kann.

• Wie sieht die einfachste Lösung für diese Situation aus?
• Wie sieht die dauerhafteste Lösung für dieses Problem aus?
• Wie kann ich derartige Situationen für die Zukunft vermeiden?
• Was kann ich daraus lernen?
• Wie werde ich mich verhalten, wenn dies wieder geschieht?
• Wer kann mir bei der Lösung helfen?
• Auf welche Ressourcen kann ich noch zugreifen?
• Was kann / sollte ich als ersten Schritt tun?
• Warum sollte ich das schnell anpacken?
• Warum ist es wahrscheinlich leichter als ich vermute?
• Wie sieht in dieser Situation der Erfolg aus / Woran erkenne ich, dass ich erfolgreich bin?
• Was wäre in dieser Situation das Richtigste, was ich tun kann?
  • Für das Unternehmen
  • Für mich persönlich
  • Für die beteiligten Personen
  • Für unsere Gesellschaft / die Umwelt
• Was würde ich tun, wenn ich keine Angst hätte / es mir nicht peinlich wäre etc.?
• Was würde jemand tun, der so etwas schon einmal gemacht hätte?
• Was würde Person X tun, der ich zutraue, das schaffen zu können?
• Was würde ich tun, wenn der Erfolg garantiert wäre?
• Wo habe ich schon einmal in einer ähnlichen Situation gesteckt, die ich dann gemeistert habe?
• Wie kann ich das ändern?
• Was ist das Positive daran?
• Wie kann ich damit besser umgehen?
• Wie kann ich daraus Nutzen ziehen?
• Wem kann ich helfen, diese Situation zu vermeiden?
• Wer kann außer mir noch von dieser Lernerfahrung profitieren?
• Was will mir das Leben damit sagen?
• Was wird in 10 Jahren von dieser Aufregung übrig sein?

Selbstverständlich gibt es noch zahlreiche weitere mögliche Fragen für das Selbstcoaching in der Führung. Formulieren Sie gerne Ihre eigenen Fragen und ergänzen Sie die Liste für sich. Ich freue mich, wenn Sie mir über Ihre Erfolge mit der Selbstcoaching-Methode berichten oder Ihre eigenen wirkungsvollsten Fragen mit mir teilen. Wenn Sie sich über dieses Thema hinaus mit dem Selbstmanagement für Führungskräfte auseinander setzen wollen, biete ich dazu ein passendes Seminar als Inhouse-Training oder als Coaching an.

Foto: Jochen Schlicht, Postkarte: Rannenberg & Friends, Hamburg

Das, was hinter Dir liegt und das, was vor Dir liegt ist nichts im Vergleich zu dem, was in Dir liegt.

(Henry David Thoreau)

Wenn Du schnell gehen willst, geh allein. Aber wenn du weit gehen willst, geh mit anderen.

(afrik. Weisheit)

Es ist besser, gelegentlich übers Ohr gehauen zu werden, als ständig misstrauisch zu sein.

(B. C. Forbes)

Eine Führungspersönlichkeit weiß genau, was sie nicht kann und sucht sich dafür die richtigen Leute.

(Philip Rosenthal)

Fragt der CFO den CEO: „Was passiert, wenn wir in die Weiterbildung unserer Führungskräfte investieren und sie uns dann verlassen? Können wir uns das leisten?“

Antwortet der CEO: „Was passiert, wenn wir nicht in sie investieren und die Leute bleiben bei uns? Können wir uns das leisten?“

(Leichte Abwandlung eines alten Klassikers, aber leider muss diese Diskussion in vielen Unternehmen nach wie vor immer wieder geführt werden.)

Agil ist als Schlagwort aktuell

„Agile Führung“ ist eines der gerade sehr aktuellen Schlagworte und gibt im Bullshit-Bingo sicherlich hohe Quoten. Gleichzeitig umgibt den Begriff der Mythos als Allheilmittel für verkrustete Organisationen, die mit einem radikal veränderten Umfeld konfrontiert sind. Wörtlich übersetzt bedeutet agil ja zunächst nichts anderes als beweglich. Entstanden ist das Thema agile Führung aus dem agilen Projektmanagement, ein Begriff, der beschreibt, wie in wenig planbaren IT-Projekten vorgegangen werden sollte (nämlich mit einer anderen Grundhaltung, die im agilen Manifest von 2001 beschrieben ist sowie mit sehr kurzen Planungszyklen, z. B. wöchentlich). Mittlerweile ist der Begriff in vielen Bereichen zumindest als Schlagwort angekommen, so auch im Kontext der Führung.

Während im Projektmanagement also sehr genau beschrieben ist, was darunter zu verstehen ist, versteht im Kontext „agile Führung“ oder „agiles Unternehmen“ jeder etwas anderes unter dem Begriff. Agile Führung wird so z. B. verstanden im Spektrum von „die Führungskraft redet mehr mit den Mitarbeitern“ bis hin zu völliger Selbstverwaltung des Teams, die die Rolle der Führungskraft damit quasi obsolet macht.

Wo ist agile Führung überhaupt sinnvoll?

In vielen Unternehmen soll zur Zeit gerade alles „agil“ sein, unabhängig davon, ob es im bestehenden Kontext sinnvoll ist oder nicht. Agiles Projektmanagement wird z. B. nur dort empfohlen, wo eine langfristige Planung eben nicht möglich ist. Ist das Projekt sinnvoll planbar und die Umwelt in  relativ hohem Grad berechenbar, empfiehlt sich nach wie vor eher das klassische Projektmanagement, das mit den neuen Methoden keineswegs obsolet geworden ist. Ähnliches gilt für die agile Führung. In schwer kalkulierbaren, dynamischen Umfeldern sind agile Vorgehensweisen sinnvoll. Aber nicht jedes Unternehmen bewegt sich in einem solchen Umfeld. Und selbst wenn das Umfeld dynamisch ist: Innerhalb des Organisation gibt es meist Bereiche, die mit den klassischen Führungsinstrumenten besser arbeiten können. Was in Produktentwicklung und Marketing sinnvoll ist, muss in der Buchhaltung oder der Produktion keineswegs hilfreich sein. Außerdem sind agile Instrument in kleineren Organisationen sie viel leichter einzuführen als in großen Konzernen. All dies sollte berücksichtigt werden, bevor sich ein Unternehmen in das Abenteuer agile Führung stürzt.

Sinnvolle Elemente für agile Führung

Sinnvoll erscheinen mir persönlich einige Aspekte, die je nach Aufgabenstellung gute Führung ohnehin auszeichnen, im Rahmen von agilem Management jedoch stärker betont werden könnten. Dazu gehören vor allem:

• Vorrangige Orientierung am Ergebnis und weniger am Prozess.
• Eine iterative Vorgehensweise.
• Keine langfristige Planung von Dingen, die nicht langfristig vorhersehbar sind.
• Regelmäßige, kurzfristige Abstimmungsschleifen im ganzen Team.
• Entscheidungen fallen stärker entsprechend der Kompetenzen, weniger entlang der Machtstrukturen.
• Die Führungskraft fokussiert mehr auf das Was und Warum, die Entscheidung über das Wie liegt überwiegend im Team.
• Die Bereitschaft, auf Veränderungen der Rahmenbedingungen angemessen zu reagieren.
• Und mein Klassiker: Wir greifen zum Äußersten. Wir reden miteinander.

Damit ist aber agile Führung eigentlich nichts anderes als eine Mischung verschiedener bekannter Herangehensweisen und Methoden, die der gesunde Menschenverstand einem ohnehin sagt. Man nehme: Ganz viel situative Führung, etwas Management by Objectives, ein Wenig KANBAN oder KVP, ein Quäntchen „Leading from behind“…

Management works in the system. Leadership works on the system.

(Stephen Covey)