Fragt der CFO den CEO: „Was passiert, wenn wir in die Weiterbildung unserer Führungskräfte investieren und sie uns dann verlassen? Können wir uns das leisten?“

Antwortet der CEO: „Was passiert, wenn wir nicht in sie investieren und die Leute bleiben bei uns? Können wir uns das leisten?“

(Leichte Abwandlung eines alten Klassikers, aber leider muss diese Diskussion in vielen Unternehmen nach wie vor immer wieder geführt werden.)

Agil ist als Schlagwort aktuell

„Agile Führung“ ist eines der gerade sehr aktuellen Schlagworte und gibt im Bullshit-Bingo sicherlich hohe Quoten. Gleichzeitig umgibt den Begriff der Mythos als Allheilmittel für verkrustete Organisationen, die mit einem radikal veränderten Umfeld konfrontiert sind. Wörtlich übersetzt bedeutet agil ja zunächst nichts anderes als beweglich. Entstanden ist das Thema agile Führung aus dem agilen Projektmanagement, ein Begriff, der beschreibt, wie in wenig planbaren IT-Projekten vorgegangen werden sollte (nämlich mit einer anderen Grundhaltung, die im agilen Manifest von 2001 beschrieben ist sowie mit sehr kurzen Planungszyklen, z. B. wöchentlich). Mittlerweile ist der Begriff in vielen Bereichen zumindest als Schlagwort angekommen, so auch im Kontext der Führung.

Während im Projektmanagement also sehr genau beschrieben ist, was darunter zu verstehen ist, versteht im Kontext „agile Führung“ oder „agiles Unternehmen“ jeder etwas anderes unter dem Begriff. Agile Führung wird so z. B. verstanden im Spektrum von „die Führungskraft redet mehr mit den Mitarbeitern“ bis hin zu völliger Selbstverwaltung des Teams, die die Rolle der Führungskraft damit quasi obsolet macht.

Wo ist agile Führung überhaupt sinnvoll?

In vielen Unternehmen soll zur Zeit gerade alles „agil“ sein, unabhängig davon, ob es im bestehenden Kontext sinnvoll ist oder nicht. Agiles Projektmanagement wird z. B. nur dort empfohlen, wo eine langfristige Planung eben nicht möglich ist. Ist das Projekt sinnvoll planbar und die Umwelt in  relativ hohem Grad berechenbar, empfiehlt sich nach wie vor eher das klassische Projektmanagement, das mit den neuen Methoden keineswegs obsolet geworden ist. Ähnliches gilt für die agile Führung. In schwer kalkulierbaren, dynamischen Umfeldern sind agile Vorgehensweisen sinnvoll. Aber nicht jedes Unternehmen bewegt sich in einem solchen Umfeld. Und selbst wenn das Umfeld dynamisch ist: Innerhalb des Organisation gibt es meist Bereiche, die mit den klassischen Führungsinstrumenten besser arbeiten können. Was in Produktentwicklung und Marketing sinnvoll ist, muss in der Buchhaltung oder der Produktion keineswegs hilfreich sein. Außerdem sind agile Instrument in kleineren Organisationen sie viel leichter einzuführen als in großen Konzernen. All dies sollte berücksichtigt werden, bevor sich ein Unternehmen in das Abenteuer agile Führung stürzt.

Sinnvolle Elemente für agile Führung

Sinnvoll erscheinen mir persönlich einige Aspekte, die je nach Aufgabenstellung gute Führung ohnehin auszeichnen, im Rahmen von agilem Management jedoch stärker betont werden könnten. Dazu gehören vor allem:

• Vorrangige Orientierung am Ergebnis und weniger am Prozess.
• Eine iterative Vorgehensweise.
• Keine langfristige Planung von Dingen, die nicht langfristig vorhersehbar sind.
• Regelmäßige, kurzfristige Abstimmungsschleifen im ganzen Team.
• Entscheidungen fallen stärker entsprechend der Kompetenzen, weniger entlang der Machtstrukturen.
• Die Führungskraft fokussiert mehr auf das Was und Warum, die Entscheidung über das Wie liegt überwiegend im Team.
• Die Bereitschaft, auf Veränderungen der Rahmenbedingungen angemessen zu reagieren.
• Und mein Klassiker: Wir greifen zum Äußersten. Wir reden miteinander.

Damit ist aber agile Führung eigentlich nichts anderes als eine Mischung verschiedener bekannter Herangehensweisen und Methoden, die der gesunde Menschenverstand einem ohnehin sagt. Man nehme: Ganz viel situative Führung, etwas Management by Objectives, ein Wenig KANBAN oder KVP, ein Quäntchen „Leading from behind“…

Management works in the system. Leadership works on the system.

(Stephen Covey)

Es ist einfacher, für ein Prinzip zu kämpfen, als ihm gerecht zu werden.

(Adlai Ewing Stevenson)

Das größte Problem mit der Kommunikation ist die Illusion, dass sie stattgefunden hat.

(George Bernhard Shaw)

Führung ist die Kunst, die Mosaiksteinchen der Fähigkeiten passend zusammenzufügen.

(Dr. Gerhard Strobel)

Unternehmensführung ist nicht die Beschäftigung mit Gegenwartsproblemen sondern die Gestaltung der Zukunft.

(Daniel Goudevert)

Ein Geheimnis des Erfolgs ist, den Standpunkt des anderen zu verstehen.

(Henry Ford)

Die Definition von Führung

Der Begriff Führung oder Mitarbeiterführung wird oft recht unreflektiert gebraucht. Aus einem sehr unterschiedlichen Begriffsverständnis resultiert leider auch oft eine Anspruchshaltung an Führende und Geführte, die aus der jeweils anderen Perspektive nicht akzeptiert ist. Es lohnt sich daher, einmal für sich selbst zu überlegen, was Sie eigentlich unter dem Begriff Führung verstehen. Hier möchte ich einmal kurz meine eigene Sichtweise auf das Thema darlegen. Eine meiner Meinung nach sehr gute Definition von Führung besagt Folgendes: Führung ist zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung unter Berücksichtigung von Systeminteressen und Individualinteressen.

Beeinflussung und Manipulation

Manche Menschen und auch viele Führungskräfte haben mit dieser Führungsdefinition ein Problem. Sie stören sich insbesondere an dem Wort Verhaltensbeeinflussung. Dies beruht jedoch meiner Meinung nach vor allem auf einem Missverständnis. Das Missverständnis liegt hier darin, dass der Begriff Beeinflussung mit dem Begriff Manipulation gleichgesetzt wird. Manipulation ist jedoch nichts anderes als eine ganz spezielle, zugegebenermaßen besonders unschöne Form der Beeinflussung. Das heißt Führung kann daher, muss aber nicht manipulativ sein. Gute Führung wird immer versucht sein, manipulative Elemente zu vermeiden. Aber der Kern jeder Führung ist eben genau jene Verhaltensbeeinflussung. Denn wenn ich als Führungskraft keinerlei Einfluss auf das Verhalten meiner Mitarbeiter ausübe, dann führe ich eben per Definition auch nicht. Ist die Verhaltensbeeinflussung nicht zielgerichtet, würde man wohl nicht von Führung sprechen. Wenn ich zum Beispiel stolpere und ein anderer mich spontan auffängt, habe ich zwar in der Situation sein Verhalten beeinflusst, aber definitionsgemäß nicht geführt.

Das Dilemma der Führung

Die Schwierigkeit oder das Dilemma der Führung wird erkennbar, wenn wir uns den zweiten Teil der Definition ansehen. Denn bei der Berücksichtigung von System- und Individualinteressen gibt es eben kein Richtig oder Falsch und keine eindeutigen Antworten, welches denn die angemessene Berücksichtigung dieser Interessen ist. Das Interesse des Systems, also der Organisation oder des Unternehmens lässt sich theoretisch sicherlich objektiv beschreiben, aber in der Realität ist dann doch nicht immer eindeutig, welche Entscheidung, welche Handlung oder welche Einflussnahme für die Organisation im Einzelfall am zielführendsten ist. Die Interessen der Individuen sind noch viel schwerer zu erfassen. Zum einen, weil es so viele unterschiedliche Interessen sind. Jeder Mitarbeiter hat seine eigenen individuellen Interessen, die Führungskraft selbst hat andere Interessen und die Vorgesetzten der Führungskraft haben wiederum ihre eigenen Interessen.

Führung regelmäßig hinterfragen

Alleine diese kurze Herleitung aus der Definition von Führung gibt meiner Meinung nach ein ganz gutes Bild davon, wie komplex das Thema Führung ist. Deshalb ist es wichtig, dass auch und gerade erfahrene Führungskräfte sich und ihr Führungsverhalten regelmäßig hinterfragen. Dabei hilft zum Beispiel der regelmäßige offene Austausch mit anderen Führungskräften, wie er in meinen Führungskräfteworkshops angeboten wird.

Die besten Reformer, die die Welt je gesehen hat, sind die, die bei sich selbst anfangen.

(George Bernard Shaw)

(… und das gilt für Führungskräfte insbesondere)